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为了标准化而标准化2019iyiou

时间:2019-05-14 19:49:37 来源:互联网 阅读:0次

为了“标准化”而标准化

排雷:搞清楚根本目的再行动

毫无疑问,“标准化”的目的是为了“实现规模化发展”的宏伟蓝图,但大多数时候,却往往忘了找到“宏图”的落地点和路径。

当你的宏图是成为麦肯一样的企业时,你到底要做到哪几点?

2014年开始探索标准化建设的井格重庆火锅,这样分解其目的:“一是,客户满意度;二是,盈利化。”井格认为,脱离了这两个根本目的的标准化,就是手册而已。

比如,门店运营包含了从顾客进店到离店的十几个环节,这些环节又涉及到等位员、服务员、收银员等多个工种,如果没有明确的目标统领,即使各个环节的标准化都做得很完美,也不过一盘散沙。

在井格的标准化体系中,一切环节的标准化都是为了优化的单店盈利模式。

如:等位员的话术设计是为了更好引流;引导等位顾客预先点菜和熟悉当前的营销活动,是为了提高翻台率;在用餐过程中,根据顾客点菜和消费实际情况引荐菜品和饮品,则为了提高客单价……

而在此全过程中,一切服务都必须以“客户满意度”为衡量标准。

脱离门店“想当然”定标准

排雷:终于门店,始于门店

“有一个案例:一个酒店的总监加班加点在办公室熬了3个月,写了一个运营标准,却在推行的时候毫无用处。”而在井格运营团队看来,“因为他是用5星级的标准来写的,但他的酒店却是3星级。”

井格运营团队中拥有很多经验丰富的一线运营者,在他们多年的工作经历中,见惯了很多企业的标准化诞生记,他们大多是老板或总监组织几个人在办公室里憋出来的美好文字:即使关于“卫生标准”或“店长职责”,也都是老板的“想当然”,结果必然是徒劳无功。

因此,井格认为标准化方案要在哪里使用,就要在哪里制定出来。

比如,门店运营的标准化,“一定是的店长来写”,并且能不能成为标准,还要组织大家来反复讨论。

在井格建立标准化之初,他们就组织了一个20多人的小分队,前期先各司其职驻扎门店观察不同环节的流程,之后开会讨论达成初稿。然后在试点店中进行应用调试,之后才是导入小组开始逐步覆盖门店,进行正式地推进。

在其1.0 版本的运营手册推进过程中,井格花了半年的时间,这比一般的速度更慢,但因此这个基础也更加夯实,为之后版本的迭代铺路。

以榜样企业的标准为标准

排雷:只要“更高一点”的标准

中国的餐饮企业,尤其是快餐类,都有一个愿望或者是魔障,要成为中国的麦当劳、肯德基,甚至超越他们。

于是麦肯的高管必须高薪聘请,麦肯的环境设计和营销套路要学习,运营体系更要学习。结果,很多餐饮企业在对标麦肯的过程中,热闹地死掉了。

事实上,对于太耀眼的明星我们往往有盲点:你只看到他的现在,却看不到他的以前;你只看到他好,却不知道他不适合你。

井格在给自己设立目标的时候表现得很明智:“在火锅界,如果把海底捞比作成年人的话,我们还是青少年。这时候我们不能盯着海底捞做标准,我是8岁要做一个10岁的标准,也不能做二三十岁的标准。”

因此,“标准也不是一成不变的,永远要比现在的情况要求高一些。”对于井格来说,他们在标准化建设的这3年,已经经历了从1.0到2.0到3.0的三次变革。

而它的变革也是有逻辑的:给制度做减法,给员工做加法。

比如,他们正在尝试把门店的许多复杂表格进行合并,让他们更方便实用。

以及,“3.0版本的标准化要向西贝学习,西贝的员工是全能的,既能传菜,又能服务,他们是通岗的,我们是专岗的。我们的目标就是,合理地把人力资源化。”

“等到标准建好的那一天”

排雷:标准化建设,即停即损

就像梨园行里那句话,一天不练功自己知道,两天不练功同行知道,三天不练功观众知道。标准化建设同样是“永远不能停歇”的工作。

井格也曾为“突然停止标准化”交了学费:

“2014年刚开始推标准化的时候,客户反应非常好。”问题是,在标准化进行半年之后,觉得推行成果很不错,就懈怠了。

直接结果是,“再过半年之后,员工流失,门店动荡,营业额降到了有史以来的点。”

这时,井格有马上进行拨乱反正:重新推行标准化。并认识到,标准化建设永无停歇。

曾经的“暂停”让井格在接下来的一年枉交了不少学费,直到今年第二季度开始,井格才开始重新攀升到营业额的新高,并且是连续攀升。

在井格看来,标准化建设背后的支撑力量是企业文化,“递上纸巾”和“微笑地递上纸巾”背后,是井格和海底捞的企业文化差距。

因此井格的创始人王贻达提出“赋能”式培养模式,不仅赋予员工技能和知识,更多的是赋予员工能量。

只有解决“动力问题”之后,“标准化”才能得到更人性化的表达:员工“自己看着办”的答案,就是答案。

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